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未识别任务导致项目拖期,事后如何复盘?

  • 刘政
  • PMP
  • 2019-07-15
  • PMP交流群:
摘要: 本文为大家整理的是话题是项目管理中出现大量未识别的任务,项目严重拖期,事后如何复盘?下面是具体内容,更多PMP考试相关资讯可关注www.188bet.com网。

本期话题:出现大量未识别的任务,项目严重拖期,事后如何复盘?

一、什么是项目复盘

复盘,是一个围棋术语,也“称复局,指对局完毕后,复演该盘棋的记录,以检查对局中招法的优劣与得失关键,这样可以有效地加深对这盘对弈的印象,是提高自己水平的好方法。

信息化建设项目中“复局一词的简单解释来说就是结经验,就是对过去完成的项目所做的一个回顾,对一些关键事件进行分析,从而从过去的经历中总结经验教训,为接下来的项目和工作提供有价值的参考。

二、为什么要做项目复盘

 项目复盘就是项目总结,项目复盘的内容根据项目的意义和规模,不经相同,可简可繁。

比如有些项目做完了,发现市场前景广阔,具有推广的价值,此时需要对这个项目进行提炼总结,进行复盘,目的是包装产品,快速实施;

对于可延续性单项目进行复盘,形成项目知识库,目的是发现项目中的问题,提高二期的服务质量,提升客户的满意度;

当对多项目进行复盘时,PMO用于评估项目价值,协调公司资源,同时不断完善和优化PMO工作职责,更新组织过程资产,为子项目经理提供有力管理指导。

三、如何复盘

1)复盘时间

项目上线后、运维之前一个周比较合适,这个时候大部分的项目工作已经完成,实施团队能拿出一些时间做深入综合性的讨论,这个时候大家的记忆还比较清晰,能够通过回忆一些细节还原很多项目过程中的事实,为项目复盘做好信息输入。输出的部分结果可以为后期的运维提供运维依据。

2)复盘对象

应该由PMO指导,项目经理组织参与过项目的人(可以根据项目的规模,定义参加复盘的人员),尤其是那些承担着关键角色(项目经理,技术负责人,需求分析,质量保证,开发人员等)从头到尾参与项目的人,不同的角色会有不同的视角。

3)复盘内容

根据项目的意义和规模,不经相同,复盘内容可简可繁。

情况1、新产品项目复盘:

基于项目自身临时性、独特性的特点,每个项目都是不一样的,避免每个项目都从“0”开始,为了能够快速复制、提高实施效率,在这种情况下就需要对项目进行复盘,此时的复盘是对项目的技术层面进行总结和提炼。此时需要商务、设计人员、技术负责人一块对项目进行复盘,通常从系统架构、程序代码、数据库设计进行优化和提炼,完成产品原型的提炼,便于在以后产品推广,项目复制时提高实施效率。

情况2、延续性项目复盘:

基于项目具有渐进明细的特点,实施初期,需求往往不是很明确,基于项目规模、周期、复杂程度,需要我们从项目管理各个领域进行全面的管理,PDCA管理应用整个项目周期,面对五大过程组,10大管理领域,管理方面的工作量是很大的,当项目结束后,为了让团队成员在项目管理及专业技能方面有所收获和学习,需要进行复盘。项目复盘以后,会产出一些促进团队和个人改进的实践或者方法,帮助团队和个人将来能少走一些弯路。此时应该由项目经理进行组织人员复盘,形成项目的知识库;对于项目经理能够反思项目过程中管理上不足,那块管理工作做的不好,比如是沟通管理没有到位,变更管理流程没有有效执行、进度管理中,wbs不够细,没有覆盖全部的工作、预算没有做好,所需要人员没有及时到位等等此类问题;对于组长此时的复盘是,执行力是否不够,没有和项目经理配合好,是项目经理下达的任务不明确,还是理解有出入,沟通有问题,等等类似问题;对于组员要求他们复盘,是从技术角度,技术能力哪方面还欠缺,需要公司进行有针对性的培训。

情况3:多项目管理复盘:

此时的复盘,更多是站住公司级、事业部级、片区级高度,PMO会根据每个项目的实施情况进行复盘,指导项目经理进行项目复盘,发现项目中的问题,更新去除危害项目的不利因素,并且总结、完善、共享项目知识库,更新组织过程资产。过这种方式,逐步形成一种持续改进的文化。

* 以下是单项目复盘流程可以借鉴:

1、梳理出做整件事情的流程图;

2、先抓要点,把影响事情走向的关键节点标识出来;

3、各个节点涉及的方案和选择的原因是什么弄清楚;

4、根据流程图把整个过程的任务表拆细(WBS);

5、梳理出一张易错事宜的备忘清单;

6、把标准的定稿文档、起支持作用的资料规范命名并建档保存。

4)结合“出现大量未识别的任务,项目严重拖期,事后如何复盘”实际

对于这个问题我认为以下几点可能没有做好:

1、 范围定义不明确,用户需求没有沟通清楚,需求定义不明确。需求说明书用户没有确认。后期关注用户确认工作。

2、 变更管理没有做好,需要建立或严格执行变更流程。

3、 wbs没有明确定义,wbs没有包括应该完成的工作。Wbs分解太粗范,责任不到人。

4、 进度计划设计过于粗范,资源估算不够细致,资源没有及时到位;没有和客户进行沟通,确认里程碑。

5、 沟通管理欠佳,没有制订客户沟通策略,没人让项目干系人充分了解项目各项情况。

四、复盘流程

第一步:回顾目标

回顾目标就是回想最初的目的、初衷是什么。从项目的角度,我们需要确认以下几个问题:

1)想要实现的目标和收益是什么?

2)最初的计划是怎样的?(绩效目标)

3)预期的风险和应对措施是怎样的?

第二步:评估结果

在回顾完目标后,需要对照目标和结果,发现差距或差异。同样,我们需要确认以下几个问题:

1)最初的目标和收益有没有实现?

2)最初指定的计划执行情况如何?(如进度计划、成本计划、资源计划等)

3)预期风险是否发生?应对措施是否有效?

4)发生了哪些意料之外的事情?有何影响?发生的原因是什么?

第三步:分析原因

评估完结果后,就到了复盘中的核心环节,就是分析原因。能够实现改进,取决于原因分析得到不到位。同样,分析原因的部分需要确认以下几个问题:

1)目标或收益没有实现的原因是什么?

2)导致项目绩效问题的原因是什么?(这是对执行过程的复盘,也可以从主观和客观的角度分别分析)

3)风险应对措施不好的原因是什么?

4)为什么有些意料之外的事情未被识别为风险?

第四步:总结和改进计划

总结相当于是对整个过程的回顾,特别是分析原因后大家得出来的一些结论,需要重点回顾,以促进达成共识。针对问题,如何改进。有些原因可能需要系统的改进方法,在现场可能无法给出一个完整的方案。对整合复盘过程需要进行记录,并作为项目过程资产进行归档。

五、敏捷复盘趣味tip

(作品出处:灵魂画手大懒)

首先,在白板上画这么个东西,右边的小岛代表着项目或者迭代的目标,左上角是云彩,风指的是动力,左下角是个锚和石头,指的是阻力,船和小岛之间代表着我们离目标的距离

给项目成员发便利贴,让大伙从过程事件中,将动力和阻力都写下来,然后就是讨论,看看哪些动力和阻力是主要的,挑出来几个。

比如说,我们在某用户处遇到了坑,那我们要商讨出对策,将团队认可的对策形成故事,滚入到下个迭代。

最后的结论是,我们离着目标还有多远,下一个迭代我们需要将船开多远,用什么样的动力,要规避什么样的阻力。

大家有什么其他好玩有趣的敏捷回顾形式,可在下方留言~

关于敏捷的QA:

Q:敏捷开发如何应用在固定总价合同中?

A:一般的敏捷团队要是真做乙方的话,尽量避免固定总价这种合同形式,价格高另说。

Q:在敏捷中怎么处理【一句话需求】?

A:我们一般叫这个史诗故事,史诗这个东西,首先他可能很大,也可能没有那么大,但至少他是模糊的,模糊的东西那我们就得想办法给他具象了。比如说,用户画像,用户故事地图,行为驱动,甚至是原型等等,方法很多,那你就可以拆解出可能是用户故事,也可能是更多的史诗出来。然后再一层一层的剥开,当然了,这所有的前提是,这个东西确实是有价值的。

给对ACP有兴趣的小伙伴推荐一本书,《敏捷回顾-团队从优秀到卓越之道》,可添加微信号pm201905领取电子版。记得告诉小P妹妹领取书籍的暗号【敏捷回顾】

总结:

复盘是一个完整的学习逻辑

讨论内容整理 :

【以上关于项目团队管理的内容都来自于www.188bet.com「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹 妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@张勇强-新疆-IT通信@史小强-昆山-金融@建庆-深圳-智慧城市-GIS@路人甲+安防+智慧城市+通信@子贤-广州-互联网@商景春-苏州-新能源@张振乾-郑州-GIS@老黑-广州-安防与水利@苏裕辉-佛山-软件@Lucy-成都-智慧园区运营@圣徒子-北京-人防环保政务三维GIS@过客+郑州+实施@大懒-青岛-智能健身@喵咪咪喵-天津-互联网@张艳萍-长春-IT@彭竹+长沙+医疗信息化@清泉-北京@沫水-合肥-软件@闪光创世-上海-IT@牧云-成都-互联网产品@Jessie-广州-IT@小糊涂仙-重庆-物联网@薇薇-杭州-GIS@彭星-广州-智能建筑-轨道交通@弦-西安-环境监测】

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